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北京排水集团力推“横班制” |
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| 张亚新，北京清河污水处理厂班长，两年前从外单位（污水处理厂）调来该厂。他对日前到访的记者说，自从调到清河污水处理厂加入到“横班制”的运行模式中，工作环境发生很大的变化，责任感和紧迫感大大增强，自己觉得需要拓展大量的知识和技能。
张亚新所在的清河污水处理厂是北京城市排水集团有限公司（下文简称北京排水集团）酒仙桥污水处理中心厂下辖的三个分厂之一（另外两个厂是酒仙桥污水处理厂和北小河污水处理厂）。他所说的“横班制”是酒仙桥污水处理中心厂下辖三个分厂已经实行近四年、在北京排水集团内部逐步推广的运行方式。
“横班制”
北京市排水集团总经理杨向平是“横班制”的“始作俑者”和大力倡导者，北京京城水务有限公司（北京排水集团与首创股份的合股公司）的总经理朱向东则是最早的身体力行者。2000年，朱向东担任酒仙桥污水处理中心厂厂长，全盘操作“横班制”改革。
朱向东解释说，所谓“横班制”，是针对传统城市污水处理厂运行管理中条块分割的弊端而实施的一个班组跨区跨工种的现代化全流程管理模式。
一般情况下，大多数污水处理厂按照污水处理工艺中的水区一级处理和二级处理、泥区浓缩和脱水、变电、机械设备维修等工序分别设置班组，不仅用工多，而且由于班组设置的制约，职工缺乏继续学习、努力掌握技能的外在压力和责任感，运行管理缺乏系统性。
采取运行班组“横班制”管理模式，污水处理厂只设运行班组1个，全面负责污水处理全流程工作，操作工不但具备运行上岗证，还要具备电工上岗证，由原来的“一岗一专”变为“一岗多能”。这种模式打破了原来技术员不管人、只管技术的局限，工程技术人员必须与班长协商调配班组人员，共同讨论制定合理的生产计划单下发到班组，做到人员统一调配、计划统一调配，充分发挥运班组的集体力量。
以张亚新为例，他在原单位仅仅负责水区一级运行，现在要负责包括泥区、变电、机械等工艺的运行，要适应此环境干好工作，就要加倍学习，多观察、多巡视、多实践，遇见不懂的地方及时向技术人员求教并完成厂里布置的作业及阶段性考核。经过努力，他已从一名技术单一的职工变成运行技术较全面的复合型职工，竞争能力大为提高；在运行管理方面初步具备了宏观思维，即事关工艺运行一定要想到全局，统筹安排。
优势昭著
张建新是朱向东的继任者，同样出自高碑店污水处理厂这个污水处理领域的“黄埔军校”，通过竞争取得了目前的职位，他对“横班制”的优势体会深刻。他掰着手指对记者历数了实施三年多的“横班制”的几大优点：
首先，运行人员数量大大减少。酒仙桥厂原设计150名操作岗职工，运行班组按区域性设置，共有进水泵房班、二级处理班、脱水机房班、检修班、变电室班、自控仪表班及后勤班等。现采用“横班制”，上述7个班组变为1个班，运行人数仅为30名（含部分农合工）。
北小河厂是为亚运会配套的4万吨污水处理厂，职工总数曾经达到108人。在参照酒仙桥厂的招聘模式基础上，于2001年实施了"定岗合编暨招聘上岗计划”，实施压缩科室数量、减少管理人员、运行班组实行“横班制”管理、对年龄偏大的职工动员内退等措施，改变了人工费占企业成本40%的局面，一举扭亏。
二是优化运行调控，由原分区域管理，变为现在的运行工艺纵向一条线管理，便于全流程工艺控制。因为全厂的工艺运行是密不可分的整体，每一个部分出现问题都将影响整个运行工作，所以全厂运行由一个班来管理有利于运行工艺的调控，使运行工逐步树立全局的意识，可以有效减少处理工艺环节之间的脱节，提高工艺运行的保障性。
三是提高了班长的综合能力。通过实行“横班制”，班长不但要有较高的技能素质，统一协调全工艺运行，还要努力提高自己的综合协调能力，提高职业责任心，充分调动班组职工的积极性。
四是对运行工的技能要求、责任心要求大大提高。一名运行工需要掌握工艺、设备、电气等多方面掌握技术，熟悉全流程的构筑物、工艺管线和设备操作才能胜任本职工作。在运行巡视中树立全流程运行概念，还要具有较强的综合能力，促使职工不断的自我提高，为厂里全面提高运营管理水平打下了扎实的基础，并促进了职工的学习积极性，职工自身努力提高自身素质适应新的工作岗位，加快复合型人才的培养。
五是起到了调动职工的潜能、发现人才的作用。实行“横班制”，职工的日常工作量大大增加，对挖掘人才、合理使用人才具有积极的作用。目前该厂已把表现突出的职工输送到其他兄弟单位承担更重要的工作。
六是通过招聘和采用“横班制”，对企业流程的再造，使企业发生了变化：工作单位从分块技能式班组转变为流程式班组；工作内容由单一化转变为多样化；职工从岗前接受单一的劳动技能训练为主转变为已接受全面教育为主；工作评价和奖励从注重表现和行动转变为注重工作能力、结果。
深刻背景
作为业内公认的技术专家和资深望重的管理专家，谈起“横班制”的由来，杨向平说，在计划经济体制下，城市污水处理厂一直采用政府承担基础设施建设和运行费用的模式，随着我国加入WTO和北京争办奥运的成功，加大环境治理力度成为北京市的紧要任务，这就必须打破城市污水处理厂建设与运营的垄断模式，推进污水处理厂运营市场化，在加快污水处理厂的建设速度的同时，提高运营管理水平。
杨向平说，污水处理厂长期在计划经济体制下运行，企业的发展不是靠企业自身的动力，而是靠上级主管部门的计划，长此以往导致企业缺乏内在动力、缺乏竞争力，企业管理机制陈旧，存在大量冗员，职工思想僵化，缺乏危机感、紧迫感，根本无法适应当今市场经济的发展。
杨向平介绍说，2002年初，北京市排水公司经过改制成立北京城市排水集团，根据排水集团的总体规划，重新整合城市排水资源，成立了酒仙桥污水处理中心厂，负责北京城北部的污水处理。中心厂下辖的三个厂，既有运行十几年的老厂，也有运行几年的新厂，要使老厂焕发青春、新厂朝气蓬勃，走持续发展道路，就必须结合本企业的自身特点，在全体职工的心中树立全新的管理理念，实施改革创新战略，推动企业不断向前发展，最终建立符合市场规律的运行管理机制。“横班制”的实施就体现了现代企业管理必须树立的市场观念、竞争观念、创新观念、综合效益观念，其最终目标是用最小的劳动消耗和成本去获取最佳效益。
杨向平强调，北京排水集团历来注重职工的素质提高，在职工进入、平常业务培训、年度比赛等方面严格把关，弘扬竞争，为“横班制”的实施提供了保障。另外，实施“横班制”必然减员，必然触及一部分人的利益，相关工作必须做深做细。
系统配套
由于污水处理厂长期在计划经济体制下运行，内部机构设置求多求大，导致效率低下，制约企业发展。酒仙桥污水处理厂日处理污水20万吨，按照相关标准机关管理人员应设50人，设置办公室、政工科、工会、设备科、运行科、财务科、行政科、保卫科等8个科室，麻雀虽小，五脏俱全。
朱向东介绍说，为尽快适应企业市场化的要求，2000年9月酒仙桥污水处理厂出台了“管理机构改革及职工全员招聘上岗方案”。根据该方案，仅设三个部门即安全运营部、财经部、综合部，每部门配置管理人员4～5人，加上厂长和书记，共有管理人员15名，他们大多身兼多职，在其他单位由几个部门或几个人做的事，在酒仙桥厂就由一个部门或一个人来做，工作量基本达到满负荷，工作效率明显提高，使酒仙桥污水处理厂管理模式与国际先进管理模式进一步接轨。
由于酒仙桥厂仅设三个部门，班组又实行“横班制”，职工配置由原来的200人缩减到30人（其中管理人员15名），包括厂长、书记及全体职工实行招聘考核上岗，他们是从报名参加考试的86人中经过初试、笔试、面试最后择优录取的，体现了用人制度的“三公开”原则，同时也为其他方面的改革奠定了基础。
中心厂在2002年成立后，管理机构套用酒仙桥厂模式，人员全部来自下属三个分厂，实施中心厂按系统直线职能管理，纵向到底，淡化分厂管理职能，实现组织机构的扁平式管理。各分厂也由原来的几个部门合并为一个综合办公室，管理人员缩减到6～7人。在实现了在精简机构的同时，合理地配备人力资源。
为深入贯彻减员缩编，精简机构的改革思想，酒仙桥污水处理中心厂还从后勤服务入手，采取社会化服务的方式，吸收社会优质资源提供优质服务服务，职工食堂管理、厂区绿化管理、三个分厂的取暖锅炉及饮水茶炉、综合楼保洁方面都采取了社会化服务方式。
朱向东介绍说，他曾经在瑞典的污水处理厂作过近两个月的学习考察，他们的用人还要少，一个熟练的老员工能开关全流程的设备，这当然有运行系统自动化和安全保障程度高的原因，这值得我们学习。他还提到，实行“横班制”不能损及劳动保护和安全生产，这方面厂里做的也很到位，这一点，杨向平也一再强调。
(中国建设报） | |
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